之前的计划逻辑是通过BOM将订单分解成各工序的任务总量，然后将各种产品任务分配到适合生产它们的机台，再根据排产结果进行调配，以平衡机台之间的生产负荷程度，最后再根据负荷程度计算出所需排产时间，生产人员，投产物料等预算数量。这种方法的好处是能够快速地、准确地得到，在现有的固定资产水平下，满足订单生产所需基本要素水平。因为这种方法是按照最理想地状态来进行排产，没有包含各工序速率差异和等待间隔，计算结果就是生产所能实现地最优结果。（结果受订单总量影响）
但是这种算法的优点也是它的缺点，因为生产间隔和速率差异是实际存在且无法抹去的，所以领导会要求去核算出瓶颈工序，我非常理解这个要求的目的：
1.如果是固定资产方面重要的但又薄弱的生产环节，公司就组织采购，提升该环节的配给能力；
2.如果是技术水平方面，公司就组织外部协作或者安排工程部门进行技术升级或者改造；
3.如果是生产辅助方面，包括人员，辅材等等，那就启动某些机制来提高供应能力和服务水平；
4.如果是排产优化方面，那就优化排产。
总结一句话我计划核算主要任务就是提前反馈出这些薄弱环节，然后供有关部门去分析和应对。
难点一：反馈做不到精准和全面
以上4点，优化排产我会尽力，但主要看领导意思吧，因为这个排的好不好真没啥标准可以参考的，因为难以兼顾，所以往往容易出问题，但偏偏对公司来说又是调整成本最低的，其变化情况可以多到没完没了，牵一发而动全身，就很怕领导想法又不一样，没完没了的追求精益，然后改来改去的，疲于奔命还没个结果，只能领导咋说我咋干，毕竟谦虚使人受益（此处领导排除老大）。领导不说，我就尽力而为。反正就是咬死不可能真的兼顾到完美程度。（提前摊手）第三点是辅助部门要解决的问题，辅助部门的工作就是围绕生产来进行的，生产和销售才是最主要的，所以不会考虑他们。第二点是技术问题，对生产实际产量，历史产量我必然了解的，但正常产量的标准和正常的节拍应该是多少，这个技术部门在试模生产时，没有评估过，或者数据有但是我没见过。平常的生产多或者少也未见评估或者记录，所以这一点，在我核算的计划里也不会体现，因为缺少数据依据。只能靠大家自己感觉和分析了。
难点二：排产问题极其复杂，能不能排是个问题，能不能排出结果又是一个问题，如何描述反馈让人看懂还是个问题
仍在努力，做完再说明，尽力明日下午交付。
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