今天领导建议：
进行紧凑的衔接式排产，各工序的半成品能很快地在下道工序被使用，减少中间环节停滞时间。
建议目的：
防止半成品堆积，呆滞，增加半成品流转速度。
思考可执行性：
三道工序生产速率比较可能有以下6种情况（=C2/3）
1.注塑>焊接>组装；
2.注塑>组装>焊接；
3.焊接>注塑>组装；
4.焊接>组装>注塑；
5.组装>注塑>焊接；
6 组装>焊接>注塑；
第一种情况：注塑>焊接>组装；
假设一道题目，现有小塑，小焊，小组三个人，他们在同一起点出发需要先后到达同一个地方，但是限定一个条件：小焊只能跟在小塑身后，小组只能跟在小焊身后。终点在10米远处，小塑的速度是5米/秒，小焊是2米/秒，小组是1米/秒。
小塑2秒后到达终点，小焊直接出发，5秒后到达，小组同时出发，10秒后到达。10秒后三人到达同一地点。
第二种情况：注塑>组装>焊接；
现有小塑，小焊，小组三个人，他们在同一起点出发需要先后到达同一个地方，但是限定一个条件：小焊只能跟在小塑身后，小组只能跟在小焊身后。终点在10米远处，小塑的速度是5米/秒，小焊是1米/秒，小组是2米/秒
小塑2秒后到达终点，小焊1秒后开始出发，10秒后到达，小组5秒后出发，10秒后到达。10秒后三人到达同一地点。
第三种情况：焊接>注塑>组装；
现有小塑，小焊，小组三个人，他们在同一起点出发需要先后到达同一个地方，但是限定一个条件：小焊只能跟在小塑身后，小组只能跟在小焊身后。终点在10米远处，小塑的速度是2米/秒，小焊是5米/秒，小组是1米/秒
小塑5秒后到达终点，小焊3秒后开始出发，5秒后到达，小组3秒后出发，13秒后到达。13秒后三人到达同一地点。
第四种情况：焊接>组装>注塑；
现有小塑，小焊，小组三个人，他们在同一起点出发需要先后到达同一个地方，但是限定一个条件：小焊只能跟在小塑身后，小组只能跟在小焊身后。终点在10米远处，小塑的速度是1米/秒，小焊是5米/秒，小组是2米/秒
小塑10秒后到达终点，小焊8秒后开始出发，10秒后到达，小组8秒后出发，13秒后到达。13秒后三人到达同一地点。
第五种情况：组装>注塑>焊接；
现有小塑，小焊，小组三个人，他们在同一起点出发需要先后到达同一个地方，但是限定一个条件：小焊只能跟在小塑身后，小组只能跟在小焊身后。终点在10米远处，小塑的速度是2米/秒，小焊是1米/秒，小组是5米/秒
小塑5秒后到达终点，小焊10秒后到达，小组8秒后出发，10秒后到达。10秒后三人到达同一地点。
第六种情况：组装>焊接>注塑；
现有小塑，小焊，小组三个人，他们在同一起点出发需要先后到达同一个地方，但是限定一个条件：小焊只能跟在小塑身后，小组只能跟在小焊身后。终点在10米远处，小塑的速度是1米/秒，小焊是2米/秒，小组是5米/秒
小塑10秒后到达终点，小焊5秒后出发10秒后到达，小组8秒后出发，10秒后到达。10秒后三人到达同一地点。
以上可以得到三个结论：
1.最终完成时间受限瓶颈工序完成时间；
2.焊接生产速度最大时，一定会存在生产等待间隔，其完成时间都会大于瓶颈工序完成时间；
3.紧凑衔接的前提依赖准确的条件，如果小塑或者任何人达不到要求的速度或者超过，上面结果就一定会变化。
这还是极其简单的情况，在实际生产中，注塑本身就像是一个集合，比如474歧管分为上、中、下三个部分，major歧管注塑有大小上片，中片，下片四个部分。每个注塑部分的生产速率都会存在差异，焊接也同样如此，有1道2道最终焊接等等，组装有冷嵌热嵌等等，再加上停机，修模，人员不足，不良品，投料错误或不足等等无法预料的随机情况，对了还有库存不准的问题呢...按照高中数学概率公式这得（C?/?）？？？，总之可能性很多吧，要推导所有可能性并制定结果其计算量非人力可为，即使依靠计算机也是难以穷尽其所有可能性，而且还要给出对应地变动方案，所以仅以数学标准去推导方案，无论是瓶颈工序环节的确认还是最佳生产路线方案都将面临无穷无尽的计算，因为数学结果是建立在准确条件之上的，但是条件却无时不刻地发生着变化。更不要说执行力是否能达到按规合矩的地步，所以精益生产本身就是一种片面的且不爱讲科学地管理思想，是一门老板爱听，高管爱提，但是实际生产怎么也做不到的学问，通篇都是反人性的压榨，出问题就爱往人身上甩锅的学问，否则运筹学早就大行其道，线性规划早就一统四方了。这也是APS类系统一直难产地主要原因，因为条件是一定会变化的，既然那么对应的极大值点就是会变化，既然变化了，还会有应用价值吗？肯定没了。而且随着变量累积，会发现越做越不对，越做越错。君不见某产品月订单一万二，实际做2万，结果整月没发货，这就是非常典型计划脱离实际的情况。所谓精益，是建立在准确得订单，准确得库存，准确得生产速度等等一系列准确的条件之上，严格控制存量，可以实现以最小的生产成本支撑较大的出货规模，整体呈现高流转速度的特点，以至于很多人就把高流转当成管理水平的标准，但当条件做不到准确得时候，精益就是空中楼阁，毕竟它自己都是这么说的。
所以一句话，仅依靠排产计划控制生产速度来约束半成品存量，提升半成品流转速度肯定是不够的。因为影响因素太多，注定算不明白。
其它方案：
建议让营销定期编制出货计划，一般主机厂都会在固定的供应商平台下发，比如格力根据交付情况生产计划变动后会有响应滚动收货计划。实在没有能力编制的，也可以把客户的生产计划和bom发来，学会分解他们的计划，并挑出我们供应的产品，写上交付比例，只要掌握生产计划动向，交付一般也能跟上，通过客户得计划来拉动，往往都能提升半成品流转速度，通过客户需求来拉动计划，可以较严格控制生产数量，不存在冒风险做多的情况，也是JIT生产的精髓，就算跟不上也可以提前通知解释。如果客户实在啥都没有，又比较重要，那老实建库存吧，上月库存少了啥这个月就生产啥。固定的库存占用固定的资金，好处是资金流需求稳定不至于提心吊胆。
何瑜明
2022.6.28
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