生产周期说明 抱歉，时间太紧，尚未来及编辑说明~~李老师，之前的生产周期今天看的时候发现一些问题，现已纠正，明细如下：1.注塑，焊接，组装的周期计算公式错误导致结果错误；2.登账周期的时间段是处于整个入库周期时间范围的，所以不应该加上应该减去生产周期.xlsx

精细化排产难点 　　　之前的计划逻辑是通过BOM将订单分解成各工序的任务总量，然后将各种产品任务分配到适合生产它们的机台，再根据排产结果进行调配，以平衡机台之间的生产负荷程度，最后再根据负荷程度计算出所需排产时间，生产人员，投产物料等预算数量。这种方法的好处是能够快速地、准确地得到，在现有的固定资产水平下，满足订单生产所需基本要素水平。因为这种方法是按照最理想地状态来进行排产，没有包含各工序速率差异和等待间隔，计算结果就是生产所能实现地最优结果。（结果受订单总量影响）　　　但是这种算法的优点也是它的缺点，因为生产间隔和速率差异是实际存在且无法抹去的，所以领导会要求去核算出瓶颈工序，我非常理解这个要求的目的：1.如果是固定资产方面重要的但又薄弱的生产环节，公司就组织采购，提升该环节的配给能力；2.如果是技术水平方面，公司就组织外部协作或者安排工程部门进行技术升级或者改造；3.如果是生产辅助方面，包括人员，辅材等等，那就启动某些机制来提高供应能力和服务水平；4.如果是排产优化方面，那就优化排产。　　总结一句话我计划核算主要任务就是提前反馈出这些薄弱环节，然后供有关部门去分析和应对。难点一：反馈做不到精准和全面　　　以上4点，优化排产我会尽力，但主要看领导意思吧，因为这个排的好不好真没啥标准可以参考的，因为难以兼顾，所以往往容易出问题，但偏偏对公司来说又是调整成本最低的，其变化情况可以多到没完没了，牵一发而动全身，就很怕领导想法又不一样，没完没了的追求精益，然后改来改去的，疲于奔命还没个结果，只能领导咋说我咋干，毕竟谦虚使人受益（此处领导排除老大）。领导不说，我就尽力而为。反正就是咬死不可能真的兼顾到完美程度。（提前摊手）第三点是辅助部门要解决的问题，辅助部门的工作就是围绕生产来进行的，生产和销售才是最主要的，所以不会考虑他们。第二点是技术问题，对生产实际产量，历史产量我必然了解的，但正常产量的标准和正常的节拍应该是多少，这个技术部门在试模生产时，没有评估过，或者数据有但是我没见过。平常的生产多或者少也未见评估或者记录，所以这一点，在我核算的计划里也不会体现，因为缺少数据依据。只能靠大家自己感觉和分析了。难点二：排产问题极其复杂，能不能排是个问题，能不能排出结果又是一个问题，如何描述反馈让人看懂还是个问题　　仍在努力，做完再说明，尽力明日下午交付。

生产经营的主导者——企业生产计划管理的作用分析 生产经营的主导者——企业生产计划管理的作用分析.pdf

关于计划衔接排产的思考 今天领导建议：进行紧凑的衔接式排产，各工序的半成品能很快地在下道工序被使用，减少中间环节停滞时间。建议目的：防止半成品堆积，呆滞，增加半成品流转速度。思考可执行性：三道工序生产速率比较可能有以下6种情况（=C2/3）1.注塑>焊接>组装；2.注塑>组装>焊接；3.焊接>注塑>组装；4.焊接>组装>注塑；5.组装>注塑>焊接；6 组装>焊接>注塑；第一种情况：注塑>焊接>组装；假设一道题目，现有小塑，小焊，小组三个人，他们在同一起点出发需要先后到达同一个地方，但是限定一个条件：小焊只能跟在小塑身后，小组只能跟在小焊身后。终点在10米远处，小塑的速度是5米/秒，小焊是2米/秒，小组是1米/秒。 小塑2秒后到达终点，小焊直接出发，5秒后到达，小组同时出发，10秒后到达。10秒后三人到达同一地点。第二种情况：注塑>组装>焊接；现有小塑，小焊，小组三个人，他们在同一起点出发需要先后到达同一个地方，但是限定一个条件：小焊只能跟在小塑身后，小组只能跟在小焊身后。终点在10米远处，小塑的速度是5米/秒，小焊是1米/秒，小组是2米/秒小塑2秒后到达终点，小焊1秒后开始出发，10秒后到达，小组5秒后出发，10秒后到达。10秒后三人到达同一地点。第三种情况：焊接>注塑>组装；现有小塑，小焊，小组三个人，他们在同一起点出发需要先后到达同一个地方，但是限定一个条件：小焊只能跟在小塑身后，小组只能跟在小焊身后。终点在10米远处，小塑的速度是2米/秒，小焊是5米/秒，小组是1米/秒小塑5秒后到达终点，小焊3秒后开始出发，5秒后到达，小组3秒后出发，13秒后到达。13秒后三人到达同一地点。第四种情况：焊接>组装>注塑；现有小塑，小焊，小组三个人，他们在同一起点出发需要先后到达同一个地方，但是限定一个条件：小焊只能跟在小塑身后，小组只能跟在小焊身后。终点在10米远处，小塑的速度是1米/秒，小焊是5米/秒，小组是2米/秒小塑10秒后到达终点，小焊8秒后开始出发，10秒后到达，小组8秒后出发，13秒后到达。13秒后三人到达同一地点。第五种情况：组装>注塑>焊接；现有小塑，小焊，小组三个人，他们在同一起点出发需要先后到达同一个地方，但是限定一个条件：小焊只能跟在小塑身后，小组只能跟在小焊身后。终点在10米远处，小塑的速度是2米/秒，小焊是1米/秒，小组是5米/秒小塑5秒后到达终点，小焊10秒后到达，小组8秒后出发，10秒后到达。10秒后三人到达同一地点。第六种情况：组装>焊接>注塑；现有小塑，小焊，小组三个人，他们在同一起点出发需要先后到达同一个地方，但是限定一个条件：小焊只能跟在小塑身后，小组只能跟在小焊身后。终点在10米远处，小塑的速度是1米/秒，小焊是2米/秒，小组是5米/秒小塑10秒后到达终点，小焊5秒后出发10秒后到达，小组8秒后出发，10秒后到达。10秒后三人到达同一地点。以上可以得到三个结论：1.最终完成时间受限瓶颈工序完成时间；2.焊接生产速度最大时，一定会存在生产等待间隔，其完成时间都会大于瓶颈工序完成时间；3.紧凑衔接的前提依赖准确的条件，如果小塑或者任何人达不到要求的速度或者超过，上面结果就一定会变化。这还是极其简单的情况，在实际生产中，注塑本身就像是一个集合，比如474歧管分为上、中、下三个部分，major歧管注塑有大小上片，中片，下片四个部分。每个注塑部分的生产速率都会存在差异，焊接也同样如此，有1道2道最终焊接等等，组装有冷嵌热嵌等等，再加上停机，修模，人员不足，不良品，投料错误或不足等等无法预料的随机情况，对了还有库存不准的问题呢...按照高中数学概率公式这得（C?/?）？？？，总之可能性很多吧，要推导所有可能性并制定结果其计算量非人力可为，即使依靠计算机也是难以穷尽其所有可能性，而且还要给出对应地变动方案，所以仅以数学标准去推导方案，无论是瓶颈工序环节的确认还是最佳生产路线方案都将面临无穷无尽的计算，因为数学结果是建立在准确条件之上的，但是条件却无时不刻地发生着变化。更不要说执行力是否能达到按规合矩的地步，所以精益生产本身就是一种片面的且不爱讲科学地管理思想，是一门老板爱听，高管爱提，但是实际生产怎么也做不到的学问，通篇都是反人性的压榨，出问题就爱往人身上甩锅的学问，否则运筹学早就大行其道，线性规划早就一统四方了。这也是APS类系统一直难产地主要原因，因为条件是一定会变化的，既然那么对应的极大值点就是会变化，既然变化了，还会有应用价值吗？肯定没了。而且随着变量累积，会发现越做越不对，越做越错。君不见某产品月订单一万二，实际做2万，结果整月没发货，这就是非常典型计划脱离实际的情况。所谓精益，是建立在准确得订单，准确得库存，准确得生产速度等等一系列准确的条件之上，严格控制存量，可以实现以最小的生产成本支撑较大的出货规模，整体呈现高流转速度的特点，以至于很多人就把高流转当成管理水平的标准，但当条件做不到准确得时候，精益就是空中楼阁，毕竟它自己都是这么说的。所以一句话，仅依靠排产计划控制生产速度来约束半成品存量，提升半成品流转速度肯定是不够的。因为影响因素太多，注定算不明白。其它方案：建议让营销定期编制出货计划，一般主机厂都会在固定的供应商平台下发，比如格力根据交付情况生产计划变动后会有响应滚动收货计划。实在没有能力编制的，也可以把客户的生产计划和bom发来，学会分解他们的计划，并挑出我们供应的产品，写上交付比例，只要掌握生产计划动向，交付一般也能跟上，通过客户得计划来拉动，往往都能提升半成品流转速度，通过客户需求来拉动计划，可以较严格控制生产数量，不存在冒风险做多的情况，也是JIT生产的精髓，就算跟不上也可以提前通知解释。如果客户实在啥都没有，又比较重要，那老实建库存吧，上月库存少了啥这个月就生产啥。固定的库存占用固定的资金，好处是资金流需求稳定不至于提心吊胆。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　何瑜明　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2022.6.28